Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. El análisis de procesos permite contestar algunas preguntas importantes, como ¿Cuántos clientes pueden manejar el proceso por hora? ¿Cuanto tiempo tomará servir a un cliente? ¿Qué cambio necesita el proceso para expandir la capacidad? Etc. Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su preparación. El análisis debe ser tan sencillo como sea posible.
2.4.1. Diagrama de flujo de proceso y operaciones de proceso productivo.
El diagrama de flujo del proceso de producción es una secuencia de operaciones, expresada en forma gráfica. Es una forma de detallar y analizar el proceso de producción, mediante su uso, cuya simbología básica es la siguiente:
2.4.2. DETERMINACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA Y ESTABLECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO.
Cuello de botella es un término que se encuentra con frecuencia. Un puente puede ser un cuello de botella para el paso de vehículos, una línea de teléfono puede ser un cuello de botella en la comunicación, y una caja registradora en una tienda de departamentos puede ser un cuello de botella para los clientes. Un cuello de botella se asocia con una cadena de eventos. Es la componente de la cadena que permite, por una u otra razón, que ocurran menos eventos que el resto de las componentes.
El cuello de botella se aplica al caso en que la capacidad de los recursos es menor o igual que la demanda del mercado, es decir, un cuello de botella es un recurso que restringe la producción.
Un recurso de capacidad restringida es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como resultado de la utilización ineficiente. Para simplificar, sólo se usará el término cuello de botella.
Un enfoque relacionado a los cuellos de botella cuya componente técnica es un programador de cuello de botella se le conoce como Optimized Production Technology (OPT) o tecnología de producción optimizada. El concepto administrativo se llama teoría de las restricciones (TOC).
OPT no es el primer método que identifica y estudia los cuellos de botella. En la programación de un proyecto se identifica la ruta crítica. Es obvio que cada actividad en la ruta crítica es una actividad cuello de botella. Más aún, cualquier retraso en una actividad crítica retrasará el tiempo de terminación del proyecto. Por otro lado, para acortar la duración del proyecto, debe acortarse la duración de al menos una actividad cuello de botella. Estos conceptos se incorporan a las reglas de OPT. La siguiente tabla contiene la lista de las reglas de OPT, formuladas para lograr la utilización máxima del cuello de botella.
Reglas del OPT |
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2.4.3. CARACTERIZACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DEMANDA.
La demanda tiene un comportamiento que debemos analizar ya que es importante. Existen cinco patrones básicos de comportamiento de la demanda los cuales ayudan al analista para realizar sus sugerencias.
Patrones
1.- Horizonte estacionario: Los valores de los datos fluctúan a través de una media constante no hay tendencia a aumentar o disminuir sistemáticamente. Ejemplo: productos de consumo básico. En el sector gráfico se pueden citar a los Periódicos, ya que diariamente mantienen una demanda y solo en casos particulares o de noticias importantes, aumentan su circulación.
2.- Horizonte estacional ó de temporada: Los datos fluctúan de acuerdo a algún dato estacional en intervalos constantes de tiempo, por periodos de un año, no más. Por ejemplo, útiles escolares, árboles de navidad.
3.- Horizonte cíclico: Los datos están influenciados por fluctuaciones a largo plazo, tiene un patrón similar al estacional pero la longitud del cíclico es mayor de un año. Ejemplo, artículos de los Juegos Olímpicos, Mundial de Fútbol o estreno de una película.
4.- Tendencia: Se observa un incremento o decremento general en el valor de la variable considerada. Tendencia + ó ascendente, aumentan las ventas.
2.4.4. ESTIMACIÓN DEL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.
Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El término predicción es similar, pero más general, y generalmente se refiere a la estimación de series temporales o datos instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de demanda en el pronóstico diario de los negocios. La práctica del plan de demanda también se refiere al pronóstico de la cadena de suministros.
Entonces tenemos que los pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación, de un proyecto. Si los clasificamos respecto al tiempo que abarcan, se puede clasificar en:
1. Pronósticos a corto plazo: las empresas modernas, este tipo de pronóstico se efectúa cada mes o menos, y su tiempo de planeación tiene vigencia de un año. Se utiliza para programas de abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y planificación de los departamentos de fabricación.
2. Pronósticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se utilizan para estimar planes de ventas, producción, flujos de efectivo y elaboración de presupuestos.
3. Pronóstico a largo plazo: Este tipo de pronóstico se utiliza en la planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales, procesos y productos, así como en la preparación de proyectos. El tiempo de duración es de tres años o más.
Pronóstico de la demanda del mercado
Aspectos básicos del pronóstico de la demanda del mercado
Un elemento fundamental de una buena planeación de la comercialización consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto.
El pronóstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compañía en ellos.
El pronóstico de la demanda da origen a varias clases de proyecciones. Por ejemplo, un pronóstico puede referirse a una industria entera, a una línea de productos o bien a una marca individual. Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un segmento en particular. La estimación puede basarse en factores generales o en un plan específico de comercialización. Por lo tanto, para que un pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar exactamente qué cosa describe.
El resultado del pronóstico de la demanda es un pronóstico de ventas, que suele abarcar un periodo de 1 año.
¿Qué importancia tiene el pronóstico de ventas?Constituye el fundamento de la elaboración de presupuestos y de la planeación operativa en todos los departamentos de la compañía: mercadotecnia, producción y finanzas. Por lo que es importante efectuarlo con la mayor presición posible.
Antes de exponer los métodos de pronósticos para la demanda, revise algunos términos básico:
Si ya tiene experiencia en el tema y cree conocer lo términos siga adelante, si no accese al siguiente apartado.
Existen diversos métodos que se utilizan para el pronosticar la demanda en esta etapa. Y algunos de ellos se muestran a continuación: Algunos métodos para pronosticar la demanda
Una compañía puede pronosticar las ventas mediante un método de “arriba abajo” descendente o de “abajo a arriba” ascendente. Si se utiliza el método de arriba abajo los administradores deben:
En el pronóstico de abajo a arriba, los administradores siguen un procedimiento de dos pasos:
1. Hacer un pronóstico de las condiciones económicas generales 1. Para hacer estimaciones de la demanda futura obtienen información de segmentos del mercado o de las unidades organizacionales (vendedores o sucursales) en la compañía.
2. Determinar el potencial de mercado de un producto 2. Se incorporan estimaciones para obtener un pronóstico total.
3. Medir la participación del mercado que tiene la empresa o que proyecta captar
4. Pronosticar las ventas de su marca del producto
Las predicciones de la demanda futura del mercado, conseguida de los pronósticos de ventas o del mercado potencial, puede basarse en métodos que abarcan desde conjeturas infundadas hasta complejos modelos estadísticos. Aunque los administradores de la comercialización quizá no realicen los cálculos estadísticos, deberían estar relacionados con las bondades y limitaciones de cada técnica para asegurarse de utilizar el método más conveniente. Más aún, tanto ellos como el personal que hace los pronósticos han de colaborar para cerciorarse de que los participantes no solo entienden el proceso, sino que aplican los resultados.
2.4.5. ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN AGREGADO PARA LA PRODUCCIÓN.
En la planeación agregada, los gerentes de operaciones desarrollan planes a mediano plazo sobre la forma en que fabricaran los productos para los siguientes varios meses. Estos planes especifican la mano de obra, subcontratación y otras fuentes de capacidad que se van a utilizar. Los gerentes de operaciones.
La planeación agregada es necesaria en la administración de la producción y de las operaciones puesto que provee de:
- Instalaciones a plena carga, minimizando tanto sobrecargas como subcargas, reduciendo así los costos de producción.
- Capacidad adecuada de producción, para llenar la demanda acumulada esperada.
- Un plan para el cambio ordenado y sistemático de la capacidad de producción para cumplir con los picos y valles de la demanda esperada de los clientes.
- Obtener la máxima producción, en función a los recursos disponibles, lo que es importante en tiempos con recursos de producción escasos.
La planeación agregada es la clave para manejar el cambio en al administración de la producción y de las operaciones, dada la variabilidad de los patrones de la demanda de los clientes y los planes para tener recursos de producción que se adapten a estos cambios, lo que es fundamental para la planeación agregada.
Pasos para la planeación agregada:
- Empiece con un pronóstico de ventas para cada producto que indique las cantidades a venderse en cada periodo durante el horizonte de planeación (por lo general de 6 a 18 meses)
- Totalice todos los pronósticos de productos o servicios individuales en una demanda agregada. Si los productos no se pueden sumar por tratarse de unidades heterogéneas, se debe seleccionar una unidad homogénea de medición que permita a la vez que los pronósticos se sumen y que los resultados agregados se vinculen con la capacidad de producción.
- Transforme la demanda agregada de cada periodo en trabajadores, materiales, maquinas y otros elementos de capacidad de la producción requerida para satisfacer la demanda agregada.
- Desarrolle esquemas alternativos de recursos para suministrar la capacidad necesaria de producción para darle apoyo a la demanda agregada.
- Selecciones de entre las alternativas consideradas el plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que cumpla mejor con los objetivos de la organización.
Algunos planes agregados comunes son los siguientes:
Coincidir con la demanda: La capacidad de producción de cada periodo se modifica para que coincida exactamente con la demanda agregada pronosticada para ese lapso.
Nivelar capacidad: La capacidad de la producción se mantiene constante durante el horizonte de planeación.
Para seleccionar el plan agregado correcto se siguen criterios como:
Costo de contratación: incluyen costos incurridos durante el proceso de contratación, la capacitación de nuevos trabajadores y el costo de productos desperdiciados, mientras los trabajadores están aprendiendo sus puestos.
Costo por despido: Incluyen pagos por liquidación, beneficios por desempleo, etcétera.
2.4.6. ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crítica antes de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarios. Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales no afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos innecesarios en los procesos de fabricación y aprovisionamiento.
El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar piezas principales con mucha atención y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:
- · Proceso de planificación separado para piezas principales (partes críticas): Aquí se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de planificación sólo se lleva a cabo en el nivel de parte crítica. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo del nivel de planificación. Sin embargo, los niveles situados debajo de éste no están planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden autorizarse modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de la lista de materiales. Este procedimiento garantiza que la planificación se mantiene lógica y transparente. Los resultados del proceso de planificación no se transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y ajustado el plan maestro para las partes críticas. Este proceso de planificación puede llevarse a cabo como planificación global y como planificación individual. En un segundo paso, se puede ejecutar la planificación de necesidades de material desde MPS para todos los niveles de la lista de materiales.
2.4.7. ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIAL.
Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles. Existen varios métodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos fiscales.
Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y el sistema permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período económico. Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos específicos, se dice que es un inventario periódico. Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías, perfumerías.
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